Modelo organizacional

Modelo organizacional corresponde a uma determinada estrutura organizacional já consolidada. Esse modelo define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias. A estrutura da organização influencia diretamente o desempenho, a gestão e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa.

“A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.” Chiavenato, p.85

Fatores que determinam um modelo organizacional:

• especialização do trabalho

• departamentalização

• cadeia de comando

• amplitude de controle

• centralização e descentralização

• formalização

•

A Teoria Clássica da administração surgiu em meados de 1916, na França. A teoria clássica estudava e dava ênfase na estrutura da organização, enquanto a Administração científica dava ênfase às tarefas realizadas pelos operários. O objetivo de ambas era descobrir e desenvolver maneiras de tornar a organização cada vez mais eficiente, no entanto, a Teoria Clássica estudava como todas as partes envolvidas na organização poderiam se desenvolver para atingir essa eficiência. Fundada por Henry Fayol (1841-1925), a Teoria Clássica entende que a organização é uma estrutura. Assim, caracteriza essa teoria a preocupação com a estrutura e a forma da organização. É a partir desta teoria, que via a divisão do trabalho, que acarretava na especialização, como parte essencial para se atingir a eficiência do trabalho na organização, que surgiu o termo departamentalização. Os "modelos organizacionais" são definidos segundo o tipo de departamentalização escolhida; são estruturas de divisões com focos diferentes (por exemplo função, produtos ou serviços, geográfica, processos ou projetos), que estabelecem as bases de como a organização como um todo, como seus processos, os indivíduos que nela trabalham, suas posições e tarefas se relacionam.

Estrutura simples

A estrutura simples é caracterizada pelo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização. A estrutura simples corresponde a uma organização bastante horizontal, com funções bastante flexíveis e um líder principal. Essa é uma forma que pequenas empresas costumam adotar. É uma estrutura que permite comunicação direta entre os funcionários, não há expecialização de tarefas, há pouca padronização de procedimentos e os diretores e proprietários participam das atividades cotidianas da organização. Essa estrutura costuma ser usada também por empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito específico e cujas estratégias competitivas costumam ser foco no custo ou foco na diferenciação.

Alguns benefícios dessa estrutura são: a fácil comunicação entre os funcionários da organização, o acesso aos superiores, como diretores e proprietários é rápida, permitindo eficaz resolução de certos problemas. Dado que as tarefas não são especializadas, os funcionários costumam ter uma visão mais global da empresa, torna-se mais fácil obter informações dentro da organização. No entanto, a partir do momento que o mercado dessa organização ou sua linha de produtos desenvolve-se a ser maior ou mais complexa, essa estrutura pode tornar-se obsoleta, o fato de não haver processos bem padronizados ou tarefas específicas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem competitiva que se tinha antes.

Estrutura Funcional (U-Form / Burocracia)

A estrutura funcional é sustentada pela padronização. É caracterizada por tarefas operacionais padronizadas, pela especialização de funções, por regras e regulamentos formais, pela baixa flexibilidade, pequena interação entre departamentos, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório bastante rígido. A empresa é dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o departamento de finanças, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa estrutura, cada departamento é responsável por suas próprias atividades, e para a comunicação inter-departamental existem procedimentos específicos a serem seguidos para que a comunicação seja facilitada e padronizada.

Algumas vantagens dessa estrutura são

Há uma maior especialização por área de conhecimento, ou seja, cada departamento, como tem todo o know-how de especialistas nessa área em um mesmo ambiente, a comunicação interna é bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta. Além de permitir maiores oportunidades de crescimento pessoal de cada trabalhador, dado que há quase sempre alguém que conheça tão bem ou melhor a especialidade do departamento e assim torna-se fácil o aprendizado de novas técnicas, novos procedimentos e assim por diante. As atividades de cada trabalhador são bem definidas e específicas, concentrando eficazmente as competências pessoais e facilitando o treinamento da equipe. É uma estrutura recomendada para empresas cuja área de atuação permitam que seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis.

Algumas desvantagens dessa estrutura são

Há uma grande necessidade de se ter diretores que coordenem as atividades entre os departamentos, e exige um trabalho difícil de sinergia interdepartamental. Torna-se mais difícil se adaptar a mudanças externas e fragiliza a flexibilidade da organização, por causa da forte concentração e o foco intradepartamental. Os trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias globais da empresa.

Estrutura Multidivisional (M-Form)

A "estrutura multidivisional" é caracterizada de divisões independentes, cada uma representando um centro ou um negócio separado. Cada divisão é como uma "sub-unidade" da empresa toda, é um departamento que sobrevive independente dos outros. Essa estrutura é comumente usada em empresas grandes, que têm grandes quantidades de informações estratégicas, ou adota a focalização geográfica (divisão da América Latina, da Europa e da Ásia), por exemplo.

Algumas vantagens dessa estrutura

Direitos de tomada de decisão são delegados a funcionários em níveis mais baixos na hierarquia, que costumam ter conhecimento específico sobre sua área de atuação e podem implementar com maior eficácia soluções e novos procedimentos. A descentralização das decisões permite que a gerência da organização foque em decisões estratégicas e globais.

Algumas desvantagens dessa estrutura

Os diretores de cada unidade tendem a focar em seus próprios objetivos, e isso maximiza valor para a organização desde que não exista dependência entre as unidades da empresa. Conflitos de interesse entre as unidades podem também se desenvolver

Matricial

A estrutura matricial (Departamentalização Matricial) une duas formas de departamentalização: funcional e multidivisional. Ao mesmo tempo em que a empresa possui departamentos expecializados (recursos humanos, financeiro, produção etc) os funcionários também são direcionados a unidades geográficas ou produtivas. Então ao mesmo tempo que o funcionário trabalha em seu departamento, trabalha também na unidade para qual ele foi designado. Organizações que estão em constante mudanças, sempre com novos projetos ou produtos costumam adotar essa estrutura. Cada funcionário é designado a um grupo durante um certo projeto, e quando este termina, o mesmo funcionário é realocado com uma nova equipe em um novo produto.

Algumas vantagens dessa estrutura

Um projeto ou produto tem a opinião e expertise de especialistas de todas as áreas envolvidas e assim pode se desenvolver com maior eficiência. O nível de conhecimento dos funcionários, tanto sobre a empresa como sobre seus produtos, aumenta. Já que cada funcionário está sempre em projetos diferentes, ou tem de se atentar para duas áreas que ele trabalha, o nível de informação requerido do funcionário é maior. A empresa consegue se adaptar melhor a mercados que estão em constante mudança, pois sua adaptabilidade é maior.

Algumas desvantagens dessa estrutura

É uma estrutura muito difícil de ser implementada. Problemas com funcionários tendo de responder a mais de um chefe pode criar conflitos. Pode haver também um maior custo de influência, o funcionário perderá mais tempo tentando influenciar ambos os chefes. Funcionários podem não se sentir incentivados a se preocuparem com o sucesso do seu time de trabalho, que está sempre mudando, e dar preferência ao resultado que o produto trará ao seu departamento. Conflitos entre os diretores dos departamentos que o funcionário responde podem se desenvolver, e o custo para resolver esses conflitos se torna alto.



DEUS CAPACITA OS ESCOLHIDOS

Conta certa lenda,

que estavam duas crianças
patinando num lago congelado.
Era uma tarde nublada
e fria e as crianças brincavam
despreocupadas.
De repente, o gelo se quebrou
e uma delas caiu,
ficando presa na fenda que se formou.
A outra, vendo seu amiguinho preso
e se congelando, tirou um dos patins
e começou a golpear o gelo com todas
as suas forças, conseguindo por fim
quebrá-lo e libertar o amigo.

Quando os bombeiros chegaram
e viram o que havia acontecido,
perguntaram ao menino:
- Como você conseguiu fazer isso?
É impossível que tenha conseguido
quebrar o gelo,
sendo tão pequeno e com mãos tão frágeis!
Nesse instante, um ancião que passava pelo
local, comentou:


- Eu sei como ele conseguiu.


Todos perguntaram:


- Pode nos dizer como?


- É simples - respondeu o velho.


- Não havia ninguém ao seu redor,


para lhe dizer que não seria capaz.


"Deus nos fez perfeitos e não escolhe
os capacitados,
CAPACITA OS ESCOLHIDOS.
Fazer ou não fazer algo só depende
de nossa vontade e perseverança
Mt 22:14- Porque muitos são chamados.
MAS POUCOS OS ESCOLHIDOS.


Confie...


As coisas acontecem na hora certa.
Exatamente quando devem acontecer!
Momentos felizes, louve a Deus.
Momentos difíceis, busque a Deus.
Momentos silenciosos, adore a Deus.
Momentos dolorosos, confie em Deus.
Cada momento, agradeça a Deus.

UMA QUESTÃO CINETÍFICA - DEUS EXISTE

UMA QUESTÃO CINETÍFICA

DEUS EXISTE

Um professor ateu desafiou seus alunos com esta pergunta:

- Deus fez tudo que existe?


* Um estudante respondeu corajosamente: - "Sim, fez!"


- Deus fez tudo, mesmo?


- Sim, professor - respondeu o jovem.


* O professor replicou:


- Se Deus fez todas as coisas, então Deus fez o mal, pois o mal existe, e considerando-se que nossas ações são um reflexo de nós mesmos, então Deus é mal.


* O estudante calou-se diante de tal resposta e o professor, feliz, se vangloriava de haver provado uma vez mais que a Fé era um mito.


* Outro estudante levantou sua mão e disse:


- Posso lhe fazer uma pergunta, professor?


- Sem dúvida, respondeu-lhe o professor.

* O jovem ficou de pé e perguntou:

- Professor, o frio existe?

- Mas que pergunta é essa? Claro que existe, você por acaso nunca sentiu frio?

* O rapaz respondeu:

- Na verdade, professor, o frio não existe. Segundo as leis da Física, o que consideramos frio, na realidade é ausência de calor. Todo corpo ou objeto pode ser estudado quando tem ou transmite energia, mas é o calor não o frio que faz com que tal corpo tenha ou transmita energia. O zero absoluto é a ausência total e absoluta de calor, todos os corpos ficam inertes, incapazes de reagir, mas o frio não existe. Criamos esse termo para descrever como nos sentimos quando nos falta o calor.


- E a escuridão, existe? - continuou o estudante.


* O professor respondeu:

- Mas é claro que sim.

* O estudante respondeu:

- Novamente o senhor se engana, a escuridão tampouco existe. A escuridão é na verdade a ausência de luz. Podemos estudar a luz, mas a escuridão não. O prisma de Newton decompõe a luz branca nas varias cores de que se compõe, com seus diferentes comprimentos de onda.


A escuridão não. Um simples raio de luz rasga as trevas e ilumina a superfície que a luz toca.


- Como se faz para determinar quão escuro está um determinado local do espaço?


- Apenas com base na quantidade de luz presente nesse local, não é mesmo?


Escuridão é um termo que o homem criou para descrever o que acontece quando não há luz presente.

* Finalmente, o jovem estudante perguntou ao professor:

- Diga, professor, o mal existe?


* Ele respondeu:

- Claro que existe. Como eu disse no início da aula, vemos roubos, crimes e violência diariamente em todas as partes do mundo, essas coisas são o mal.

* Então o estudante respondeu:

- O mal não existe, professor, ou ao menos não existe por si só. O mal é simplesmente a ausência de Deus. É, como nos casos anteriores, um termo que o homem criou para descrever essa ausência de Deus. Deus não criou o mal. Não é como a Fé ou o Amor, que existem como existe a Luz e o Calor. O mal resulta de que a humanidade não tenha Deus

presente em seus corações. É como o frio que surge quando não há calor, ou a escuridão que acontece quando não há luz.

NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E REPERCUSSÕES NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS:

estudo de caso em Salvador-Ba

FERNANDES, Sô nia. R. P1; LEAL, Guacyra2 ; MATOS, Renata3

RESUMO



As transformações no mundo do trabalho têm impulsionado novos modelos organizacionais, refletindo nas prá ticas gerenciais e na gestão de recursos humanos (DRUCK, 1999; MENDES, 1997; VELOSO 1999). Este estudo objetivou analisar uma organização do segmento de serviços e suas estratégias gestão dos recursos humanos. A investigação adotou o desenho de corte transversal e foi estruturada em dois momentos. Os resultados indicam que o modelo organizacional é típico da reorganização produtiva – estrutura central com poucos trabalhadores e terceirização dos serviços. Também, a organização assemelha-se ao modelo simples (Robbins) e apresenta características predominantes da metá fora da má quina (Morgan).



Finalmente, as estratégias de gestão de recursos humanos, especialmente a partir do estilo de liderança adotado, tem refletido no clima organizacional que foi avaliado pelos trabalhadores como positivo. Entretanto, as estratégias de desenvolvimento de recursos humanos - avaliação de desempenho e remuneração - não correspondem ao preconizado nas atuais concepções sobre gestão de pessoas.



PALAVRAS-CHAVE: desenvolvimento recursos humanos; gestão recursos humanos; modelos Organizacionais



Os novos cenários no mundo do trabalho oriundos das transformações decorrentes das mudanças tecnológicas, estruturais e econômicas sã o analisadas por Veloso (1999), assinalando que esta realidade tem repercutido nos modelos organizacionais e, também, nos trabalhadores na perspectiva da organização do trabalho, das relações de trabalho e da saúde. Ao analisarem esta nova realidade do mundo do trabalho e seus reflexos, Veloso (1999:59) assinalam:



“ A gestão de recursos humanos, portanto, ganha uma

conotação estratégica, ao mesmo tempo em que se complexifica. Ela passa a servir como forma de canalização da produção e da força de

trabalho para a construção de uma empresa voltada para ainovação, flexibilidade, criatividade mudança e renovação, garantindo a competitividade no contexto instável. Ao mesmo tempo, vê-se na difícil tarefa de ter que lidar com aspectos tais como trabalho em equipe, subjetividade do trabalhador, cultura organizacional, dentre

tantos outros, visando a consecução dos objetivos empresariais”.



O trabalho nas organizações contemporâneas vem sofrendo grandes transformações devido ao processo de reestruturação produtiva que vem ocorrendo desde os anos 90 (Araújo e Moreira, 2001). Essas mudanças têm reflexos diretos no âmbito organizacional, entre outros, na perspectiva da cultura e das estratégias de gestão de recursos humanos. Assim, segundo os autores o ambiente organizacional diante destas transformações vive instabilidades internas, tanto no trabalho em si como no clima organizacional. Além de ser afetado por mudanças na tecnologia, estrutura, cultura e política de gestão para atender as novas necessidades do mercado. Este fato revela uma tendência a maior flexibilidade da organização, e inevitavelmente, nos trabalhadores em virtude da terceirização, da concentração do capital, da competitividade, da racionalidade e da qualidade de serviços (Dellagnello e Silva, 2000).



Interessante é que Leite (1995 apud por Veloso et alii 1999), salienta que a expansão das técnicas gerenciais japonesas nos países em desenvolvimento tem levado a uma difusão da precarização do trabalho, diferenciando cada vez mais os trabalhadores que sã o centrais e perifé ricos.



Para compreender melhor estas mudanças e as tendências do ambiente organizacional é necessário focalizar também as estruturas organizacionais que caracterizam o contexto do trabalho. Dentro desta perspectiva, Morgan (1996) faz uma análise das organizações utilizando metáforas, ente as quais, a da má quina, do cérebro e da cultura. Vale ressaltar, que as organizações, normalmente, apresentam características inerentes a mais de uma destas metáforas, havendo o predomínio de uma delas. Segundo Morgan (1996), a organização pode ser vista como má quina quando a realização do seu trabalho ocorre de maneira mecanicista, rotinizada, padronizada e sem exigir muito esforço mental. Estas organizações sã o, também, chamadas de burocráticas e suas atividades sã o extremamente fragmentadas, coordenadas e controladas o que produz um pensamento mecânico. Esta perspectiva mecanicista tende a limitar o desenvolvimento do indivíduo de maneira a modelar o trabalhador para que este atenda as exigências e metas da organização.



O tema modelos organizacionais e estratégias de gestão de recursos humanos, vem sendo estudado por alguns autores na realidade brasileira, entretanto existe uma grande lacuna, especialmente sobre seus reflexos nos trabalhadores. Assim, é de extrema importância um melhor conhecimento sobre as novas estratégias destes modelos, uma vez que sendo largamente utilizados nas diversas organizações, sendo necessário analisar as suas repercussões na esfera dos sujeitos-trabalhadores.

Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM)



EIXO-1 A concepção da organização e seu funcionamento Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM)



O pressuposto básico da organização X para o seu desenvolvimento empresarial consiste em considerar que “ ....cada indivíduo é uma empresa...” . Além do objetivo de toda empresa privada de obtenção de lucro, adota como objetivo subsidiário a comercialização de livros que visem o desenvolvimento pessoal e empresarial. Neste sentido, segundo Z3 “ .... o nosso negócio é a produção de livros que ajudem as pessoas, e as empresas a serem mais produtivas, mais lucrativas dentro de um contexto humanista” .



Considerando a natureza do negócio – produção de livros, parece existir um certa confusão sobre a concepção de editora e de editor. Segundo Z “ ... uma editora pode existir sem ter uma empresa (...). Na realidade, a editora é aquela que tem a capacidade ou traduz uma idéia e a coloca em formato de livro e circula no mercado, de múltiplas maneiras. Assim, esse processo pode ser todo terceirizado. Por exemplo, uma gráfica não é editora, gráfica é indústria gráfica, encarrega-se da reprodução é um outro segmento do negócio (...) No Brasil existem algumas empresas que incorporam tudo, que também têm gráfica. Mas pode-se ter uma editora que tenha todo o seu processo de produção terceirizado” . A relação da empresa com os profissionais que possuem vínculo empregatício e com as empresas terceirizadas é pautada nos pressupostos de confiança e fidelidade, visando garantir a qualidade do produto.



Um aspecto interessante observado nesta organização indica que suas concepções e funcionamento sã o fortemente influenciados pelas características de empresa de estrutura simples, especialmente com baixo grau de departamentalização e ênfase nas relações interpessoais. Segundo Robbins (1999, p.306-307), entre outros aspectos característicos, a organização com estrutura simples, é enxuta, geralmente tem dois ou três níveis hierárquicos, poucos trabalhadores e centralização na tomada de decisões. Estas características podem ser observadas em pequenos negócios onde o proprietário e o gerente sã o a mesma pessoa e têm a vantagem de funcionar de forma simples, além de apresentar rapidez e flexibilidade.



È possível identificar na organização X, uma aparente contradição nas suas concepções e princípios, transitando da centralização à descentralização do processo decisório, bem como uma certa ambigüidade de papéis, especialmente, o do diretor/proprietário. Todavia, estas aparentes ambigüidades e contradições parecem não ser foco de conflitos no ambiente organizacional, possivelmente em função da natureza da liderança exercida pelo diretor-proprietário e do envolvimento da equipe de trabalhadores com o negócio da organização. Pode-se observar ainda que a Organização X adota princípios que se aproximam de concepções contemporâneas sobre organização, uma vez que o núcleo de trabalhadores centrais exerce o papel de editor e, também, realizam a formatação da primeira versão do produto final – o livro. Por outro lado, a organização terceiriza todas as atividades relacionadas

à produção. Estes aspectos, ilustram o modelo de organização típica que surge com advento da reorganização produtiva – núcleo central, flexibilidade e terceirização dos serviços. Aliada a estas características, a organização X encontra-se muito vinculada ao ambiente externo, adotando freqüentes ajustes frente as mudanças do perfil de consumidor, concorrência e incertezas do mercado. A reestruturação do setor produtivo no cenário brasileiro é analisada por Nogueira (1999, p.30-31), que indica os principais impactos a partir da década de 70. Além deste aspecto, o autor salienta que a partir da década de 90, a tendência tem sido da adoção de “ estratégias de

produtividade e qualidade frente a concorrência internacional” através do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Todavia, a organização X, apesar de apresentar outras características inerentes a reorganização produtiva, como as prá ticas de externas das atividades - terceirização - não explicita claramente a adoção de estratégias vinculadas a produtividade e qualidade, inerentes ao Programa Brasileiro.



A participação na tomada de decisões, na perspectiva técnica, é considerada pelos trabalhadores como existente e adequada à natureza do trabalho, bem como participam do planejamento do trabalho. Os trabalhadores avaliam de forma diferente dos gestores, alguns aspectos da organização, em especial as estratégias de gestão de recursos humanos e a política de terceirização dos serviços. Neste sentido, as estratégias de avaliaçã o de desempenho, promoção e remuneração

– tenderam a uma avaliação mediana. O aspecto que recebeu uma avaliação mais crítica dos trabalhadores diz respeito ao processo de terceirização dos serviços. A política de terceirização adotada em X, tendeu a uma avaliação Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM)



de média a negativa, enquanto a qualidade dos serviços terceirizados recebeu uma avaliação negativa dos trabalhadores da organização contratante.

O modelo da organização X tem correspondência com as estratégias organizacionais contemporâneas decorrentes da denominada reorganização produtiva - núcleo central e descentralização de serviços - flexibilidade e forte terceirização. Entretanto, diferente da

tendência atual, não é identificada na organização X as estratégias vinculadas a produtividade e qualidade – concorrência.

Quanto as estratégias de gestão de pessoas, não sã o observadas as tendências atuais inerentes a implementação de estratégias para desenvolvimento de pessoas, em especial, no que diz respeito à remuneração estratégica.

O clima organizacional e o forte envolvimento dos trabalhadores parecem ser determinados pelo modelo de liderança exercido pelo diretoria.

È possível identificar na organização X, segundo as metáforas adotadas por Morgan, características que sã o próprias da metáfora das má quinas como centralização do processo

decisório, associada a características da metáfora do cérebro, em particular, a capacidade de ser processadora de informações e de promover de aprendizagem a partir dos processos vivenciados pelos seus trabalhadores e as relações com o mercado.



Os aspectos relacionados ao modelo de gestão de acordo com Chanlat (1995), podem ser identificadas características típicas do modelo neo taylorista, possuindo algumas aproximações com a gestão em grupo e o modelo da excelência, preconizando a produtividade e a qualidade.

Vale salientar, o aparente paradoxo, entre o modelo de produção seqüenciada adota pela organização X e a horizontalidade nas decisões.

João Maria Vianney

Patrono dos Sacerdotes